[ Pobierz całość w formacie PDF ]

sukcesu projektu. Od dawna jestem zdania, e kryterium sukcesu realizacji
projektu, rozumiane jako uzyskanie stanu okre lonego w specyfikacji we
wskazanym czasie i w ramach wskazanych ogranicze , jest chybione. Takie
uj cie w ogóle nie uwzgl dnia ani pierwiastka biznesowego, ani klienta, ani
satysfakcji odczuwanej przez cz onków organizacji. W a nie dlatego ja stawiam
na kryterium generowania warto ci biznesowej. Czy to nie oczekiwana war-
to biznesowa zadecydowa a o tym, e projekt w ogóle doczeka si realiza-
cji? Istniej oczywi cie pewne wyj tki od tej regu y, na przyk ad projekty,
których realizacja jest wymagana i obowi zkowa bez wzgl du na to, czy gene-
ruj jak warto biznesow .
Definicja: Wymagania
Wymagania okre laj oczekiwany stan docelowy, którego skuteczna inte-
gracja z rozwi zaniem pozwala uzyska konkretn , wymiern i dodatkow
warto biznesow dla organizacji.
Pod poj ciem zestawu wymaga nale y rozumie zestaw konieczny
i jednocze nie wystarczaj cy, aby uda o si wygenerowa oczekiwan war-
to biznesow .
Konieczno i wystarczalno wymaga oznacza, e w celu osi gni cia suk-
cesu trzeba spe ni wszystkie wymagania oraz e adne z nich nie jest zb dne.
Jest to o tyle wa ne, e realizacja projektu zosta a zatwierdzona na podstawie
Kup książkę Poleć książkę
74 Rozdzia 2.
oczekiwanej warto ci biznesowej, wyznaczonej przez pryzmat kryteriów suk-
cesu. Po czenie wymaga i kryteriów sukcesu pozwala uzyska punkt wyj cia
nie tylko do nadawania priorytetów wymaganiom w kontek cie ich wk adu
w generowanie warto ci biznesowej, lecz równie do nadawania priorytetów
funkcjom, podfunkcjom, procesom, dzia aniom i cechom, które sk adaj si
na ostateczne wymagania.
Powy sza definicja wymaga jest wyra nie inna od definicji sformu owanej
przez cz onków IIBA, jednak dzi ki swojej prostocie i wyj tkowo ci rzuca zde-
cydowanie wi cej wiat a na zale no ci cz ce wymagania oraz sam projekt.
Nie mam adnych konkretnych zastrze e do definicji IIBA  po prostu
uwa am, e definicja robocza, nawi zuj ca do warto ci biznesowej, jest lepszym
wyborem. Dlatego te na kartach tej ksi ki b d si pos ugiwa definicj mojego
autorstwa.
Wymagania b d czynnikami przyczynowymi, determinuj cymi osi gni cie
kryteriów sukcesu okre lonych w POS. Ka de wymaganie musi by bezpo red-
nio zwi zane ze statutem projektu. Takie uj cie powoduje, e na pocz tku
realizacji projektu wymaga jest stosunkowo niewiele (od o miu do dwunastu).
Dla porównania zaznaczmy, e zgodnie z definicj IIBA na pocz tku prac
nad projektem mo na wyznacza setki, a nawet tysi ce wymaga , których na
tak wczesnym etapie prac po prostu nie da si w pe ni uwzgl dni . Umys cz o-
wieka najzwyczajniej w wiecie nie jest w stanie obj i przyswoi tak du ej
liczby wymaga . Wydaje si wysoce nieprawdopodobne, aby przy takim uj ciu
wymaga mo na by o kiedykolwiek uzna , e sformu owana lista tych wyma-
ga jest kompletna. Licz c si z tym, e na etapie prac nad realizacj projektu
mo e dochodzi do odkrycia i sformu owania nowych wymaga , mo na uzna
list wymaga za kompletn w rozumieniu mojej definicji ju na pocz tku
realizacji projektu. Warto tu jednak podkre li , e na tym etapie nikt nie ma
jeszcze pe nej wiedzy na temat dekompozycji tych wymaga . Moja definicja
jest bardziej zorientowana na warto biznesow ni definicja autorstwa IIBA.
Wiedza pozyskana w trakcie kolejnych cykli realizacji projektu oraz wyci gni te
z niej wnioski pozwalaj dokona dekompozycji wymaga na kolejnych
poziomach wyznaczanych przez funkcje, podfunkcje, procesy, dzia ania i cechy.
Pierwszy poziom dekompozycji to poziom funkcjonalny, który mo na uto -
samia z wymaganiami w uj ciu definicji sformu owanej przez IIBA. Ozna-
cza to, e na samym pocz tku realizacji projektu mo na zdefiniowa jego
wszystkie wymagania, nie mo na natomiast okre li ich szczegó ów na pozio-
mie funkcji, podfunkcji, procesów, dzia a i cech. Te szczegó owe informacje
s pozyskiwane wraz z realizacj kolejnych cykli sk adaj cych si na projekt.
Moim zdaniem moja definicja wymaga powinna by oceniana wy ej ni
definicja sformu owana przez IIBA, poniewa bezpo rednio czy ona wyma-
gania z kryteriami sukcesu projektu, czego o definicji IIBA powiedzie nie
mo na. Takie uj cie umo liwia nadawanie wymaganiom priorytetów (znów
wyra na ró nica w stosunku do wymaga w rozumieniu IIBA). O formu owa-
niu, gromadzeniu, dekompozycji i kompletno ci wymaga zdecydowanie wi -
Kup książkę Poleć książkę
Czym jest zarz dzanie projektami? 75
cej b d mia do powiedzenia w rozdziale 4. oraz w cz ci drugiej, sk d dowiesz
si , w jaki sposób kompletno wymaga przek ada si na wybór najlepiej
dopasowanego modelu PMLC.
Ostrze enie
czenie wymaga z wymiern warto ci biznesow mo e si okaza
trudne, poniewa do uzyskania tej warto ci potrzeba ca ego zestawu
koniecznych i wystarczaj cych wymaga . Jest to zbiór wzajemnie zale nych
od siebie wymaga , w zwi zku z czym przypisanie konkretnej warto ci
biznesowej jednemu wymaganiu mo e okaza si niemo liwe. W takiej
sytuacji poprzestaje si na szeregowaniu wymaga .
Prawdopodobnie zastanawiasz si , czy moja definicja jest lepsza od definicji
zaproponowanej przez IIBA oraz czy stosowanie jej w Twojej organizacji ma
sens z biznesowego punktu widzenia. Poni ej przedstawiam sze argumentów,
które chcia bym, aby przemy la i omówi z cz onkami swojego zespo u
projektowego.
Moja definicja zmniejsza liczb wymaga z kilkudziesi ciu do sze ciu
lub o miu. My l o wymaganiach na wy szym poziomie ni wi kszo
moich kolegów po fachu. Zastosowanie definicji zaproponowanej przez
IIBA powoduje, e na pocz tku prac nad projektem sporz dzenie kon-
kretnej listy wymaga jest raczej niemo liwe. Mo na je pozna dopiero
na etapie realizacji projektu. W a nie takie podej cie przyjmuj w ramach
mojej adaptacyjnej struktury projektu (APF, od ang. adaptive project fra-
mework). Dzi ki mojej definicji wymaga wy szego rz du istnieje mo li-
wo sformu owania kompletnej listy wymaga ju na samym pocz tku
prac nad projektem. Z moich w asnych do wiadcze wynika, e defini-
cja wy szego rz du daje klientowi i cz onkom zespo u projektowego
bardziej holistyczny ogl d projektu i umo liwia podejmowanie znacz-
nie lepszych decyzji biznesowych, maj cych wp yw na rozwi zanie.
W wi kszo ci przypadków wskazanie pe nej listy wymaga jest mo -
liwe wy cznie w ramach procesu iteracyjnego. Zastosowanie mojej
definicji wy szego rz du pozwala sformu owa kompletn list wymaga .
Trudno ci pojawiaj si dopiero na etapie identyfikacji cz ci sk ado- [ Pobierz całość w formacie PDF ]

  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • supermarket.pev.pl

    •